企业战略出现失误的时候，CIO该承担什么责任？
2005年，双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，但这还是难掩其在连锁经营上的失利。这块仅占双汇集团总业务1/20左右的业务曾一度具有战略意义，它的出现被称为“改变了中国传统几千年沿街串巷、设摊卖肉的销售模式，引发了中国肉类工业的一场产业革命”。双汇商业投资公司（简称双汇商业）是双汇集团下属的子公司，主要以连锁经营模式销售双汇生鲜肉及肉制品。1999年启动以来，双汇商业曾在全国8个省市开设过500余家连锁店，然而如今它们大多已“关门大吉”。双汇商业也曾想力挽狂澜，但最终难掩颓势。
在很多业内人士剖析双汇商业失利的原因时，双汇集团CIO刘小兵也被卷入“是否应该承担连锁经营失利责任”的漩涡中。
质疑中的尴尬
有人评论：“从双汇自主开发全程供应链管理信息系统到现在，已经5个年头，作为连锁信息系统的开发者、倡导者，尽管双汇商业的连锁经营不尽如人意，刘小兵却还在卖他的软件。如果连自己家门内的事都没有管好，如何帮别人管连锁店？”还有人提出：“这是当初刘小兵执意将IT部门独立出来种下的苦果。双汇将IT部门独立出来成立双汇软件，并将总部搬离河南漯河，设在北京，其维护企业IT系统正常运行和支持业务发展的职责退居二位，首要职责却变成将这套管理软件推销给其他连锁企业。”
刘小兵听到这些评论后甚感委屈，他在双汇集团信息化建设上下足了工夫：为双汇集团开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、网络制造系统、集团财务系统、人力资源系统等应用系统，这些信息系统很大程度上支撑了双汇“成为超大型企业”的战略。刘小兵在双汇5年间，双汇的销售收入连年递增。双汇董事长万隆曾说过：“没有信息化，双汇的猪杀得不会这么好。”刘小兵不明白为什么双汇集团下属一个子公司经营出了问题，且并没有影响到集团主业，会将责任连带到他的头上？那么，双汇商业的问题到底出在哪里，为何有人会将部分责任归咎于CIO刘小兵呢？
当年，刘小兵是因为双汇集团制定了发展连锁经营的战略，他才从加拿大回国来到双汇。那时，双汇由于没有信息化的支持，连锁店几乎无法扩张。这个起因让人们今天很自然地会用双汇商业成功与否来评价刘小兵的价值。2000年10月，刘小兵出任双汇集团CIO，并组建了双汇计算机软件公司（简称双汇软件），办公室设在北京。双汇软件完全市场化运作，它给双汇集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样，按照市场价格收费。此后，刘小兵便开始了一边在双汇搞信息化建设，一边拓展双汇软件经营发展的“双重工作”。
在双汇集团信息化建设上，刘小兵首先开发并实施了业务需求最迫切的连锁经营IT平台——商业连锁配送管理系统、连锁店商业POS管理系统，以解决连锁店扩张的问题。这套商业连锁管理系统确实给双汇商业带来很大变化：2004年，双汇商业近300家连锁店全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等，以往每月1次的盘点可以随时进行。此外，它还让双汇商业管理连锁店的人力成本大大下降，4个人可以管数百个店；以前，70多人管几十个门店仍焦头烂额。