现在，对于所有预算超过16万欧元的项目，都会由审核委员会使用相同的项目评估工具对所建议的新方案进行评估。对于有前景的创意，他们会进行一个简短的可行性论证（使用预定的标准）。在通过了这些标准后，IT管理团队会收到一个用于复审的项目卡，上面概括说明了项目的好处、约束条件以及架构方面的解决方案。在核准后，有关的业务部门将批准预算，进行项目开发。最后，将由IT管理团队与所在领域的指导委员会（包括业务成员以及IT成员）对项目进行最后的批准。同时，为了始终掌握整个项目的资产组合情况，全球项目管理办公室将对整个流程进行控制与管理。
4、项目管理是一种职业：提高IT项目的控制
一家全球公司认识到必须加强对IT项目的控制，因为强有力的项目管理可以统一管理风险，以更有效的方法对项目的技术、财务以及进度表现进行跟踪。
现在，这家公司对所有的内部组织都实施了统一的、通用的项目管理方法，其中包括方法论、培训、工具和技术，同时，也考虑了各个业务部门的特殊情况。项目的进展由负责具体项目的项目管理专家从技术、财务以及进度方面进行衡量。
项目管理专家中心配备了一组经验丰富的、覆盖所有业务领域的项目管理专家，负责项目管理领域的组织建设工作。项目管理是一个十分成熟的职业，具有已经规定好的各种专业标准、成熟水平及其自身的职业发展道路。项目经理必须由认证委员会进行认证，并会定期进行强制性的重新认证。内部的技能培养以及交流使得人们可以跨越职能分享到他人的经验教训，以及一流的方法论和工具。
5、投资组合管理：围绕业务战略主题进行方案组合一家大型金融服务企业发现，它的一些IT项目与战略规划之间没有明确的联系，并存在各种问题。例如，资产组合级别上的项目之间几乎没有协调或者沟通；项目启动不一致；组织中职责定位不清。该企业决定采取改进措施，以便解决今后评估新方案的问题。
为了加强项目与公司战略的联系，该企业建议每个IT方案都要针对公司的业务战略以及价值方案进行评估。然后，围绕战略要求（如降低成本、增加收入）统筹安排各种资产组合（以及资产组合内部的方案），得出一个总体的方案规划。在各个业务部门内，资产组合协调委员会（英文简称“PCC”）对业务个案和项目计划拥有最终的决定权，委员会控制关键预算，并根据既定目标，检查项目提交内容。资产组合支持办公室（英文简称“PSO”）有11位成员，负责监控和管理项目的实施，并为PCC的各种决策提供建议。流程、政策和规则的修改和变更都是根据既定的近期、中期和长期目标进行调整的。
6、价值实现：分类以及区分各种业务情况
一家大型的欧洲金融机构发现，进入实施阶段的很多项目都没有充分的风险补救措施，也没有检查应用平台与基础架构之间的兼容性。更糟的是，在此类项目开始后，即使它们不再可行，也很难停下来。
现在，计划控制部门使用了体系化的流程。在制定项目计划前，对这些项目是否符合业务与IT 战略，以及与之相应的IT架构和基础设施进行评估，从而区分各种业务情况，并确定出它们的优先次序。
在项目启动阶段，项目经理会提供一份风险与架构调查表让他人进行审批。除了特定的计划表外，还会在整个流程分析中考虑所有IT计划之间风险与架构的相关性，这可能会涉及到各个专业部门（如基础设施小组成员）以及其它IT项目的负责人。
项目的类型有3种：业务变革型、强制必需型以及业务运营支持型。通过使用以项目类型为基础而制定的评估标准，风险管理专家就可以判断出项目的风险，而IT投资管理小组会提出各种补救措施建议。通过综合评分可确定出优先级的类型，如黄金级、白银级、青铜级或者蓝级（强制级），从而确定是否为其创建计划。
如今，这家公司的流程实现了100%的合规性，并提高了整体IT项目的收益情况。
（c112）
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