那么，CEO 们采取什么措施来调整商业模式呢？
主要战略伙伴关系和组织结构变革位居大多数重要商业模式创新排行榜的首位。某位 CEO 解释说，战略伙伴关系的成功高度依赖于专业化，进而寻求互惠的价值创造。“我们需要在战略伙伴关系基础上开发商业模式，商业模式不仅要为自己的公司创造价值，而且要拉动整个行业的整体发展。在这个专业化的时代中单枪匹马是行不通的”。
正因为全球连通性降低了交易和协作成本，公司正在利用组织本身潜在的和遍及全球的专家知识和以往积累的经验。他们在“专业化”能力分组的基础上构建商业模式——集成通过共享服务中心提供的内部专家知识和经验，配合合作伙伴的专业化能力，从而真正创建完全不同的业务设计。
总的来说，CEO们一致认为商业模式创新能够帮助公司更敏捷并具有更高的响应能力，同时有助于降低成本。
相当多数的CEO将运营创新排在议程表的首位，认为这是关系生存的问题。“我们的运营损耗如此巨大，必须全面关注财务上的扭转”。CEO们这样形容他们当前的运营状态：高成本、低响应性、低效和落伍，这些弊端促使他们集中精力进行运营创新。
尽管大多数CEO仍然认为运营创新只是为了提高效率，但有些CEO已经认识到它的双重目的。运营创新所带来的新的有效性和高效性不仅使他们能够控制成本，而且有助于提高竞争力、扩大市场份额和增加收入。某位CEO解释说：“虽然我们的主要目的是从战略上提高收入，但是我们首先需要建立运营和技术基础，以便为产品和客户战略提供一个广阔的发展空间。”
在这些动机背景下，运营创新者列举了他们最近实现的大量重要的创新行动。虽然CEO们一直在寻求广泛的运营创新，但重点仍集中于提高运营的响应能力上。
在如何实现更高的响应性方面，大多数人谈及两项措施：一是实现过程的自动化，二是应用新科学去应对不断出现的运营挑战。
虽然我们发现财务绩效与运营创新之间的关联度不及它与商业模式创新之间关联度强，但这并不意味着CEO可以忽略运营领域。这种较弱的关联度可能表明运营创新和产品/服务/市场创新已成为竞争中的“筹码”。但是，运营创新仍会在某些方面产生差异化的结果。当我们对比进行不同运营创新的公司的财务绩效时，我们发现具有更高客户响应性的公司的运营利润比其竞争对手更胜一筹。
同时也必须注意到，产品/服务/市场创新仍不容忽视。在诸如媒体、消费品和时尚等行业中，常规的产品/服务/市场创新是至关重要的。这些行业的 CEO表示：“创新就是我们的业务。”正如某位消费品CEO所指出的：“上一年的产品只会售出上一年的钱。”不管怎样，产品、服务和市场构成了业务的核心。用某位CEO的话来说：“产品和市场是驱动商业模式和运营创新的起点。”目前流行的观点可总结为：“如果您没有正确定位产品、市场和服务，那么其他事情都无从谈起。”
如果 CEO 们继续将商业模式创新作为重点（或进一步深化），则可能导致各方竞争的主战场从目前的运营和产品/服务/市场创新转移到这些创新上。尽管因果关系尚无法确认，在产品/服务/市场的运营利润方面，对当前产品进行扩充或改进的创新者比竞争对手更胜一筹。
所以，对于CEO来说，最重要的任务是整合不同类型的创新，包括产品/服务/市场创新、运营创新和商业模式创新，以满足特定的目标，并帮助建立可持续的差异化。
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