例如，一家大型的传媒集团想为客户提供一种新产品。由于公司的大规模运营集中在网络电视、有线电视、广播和Internet方面，公司希望结合多媒体格式或“平台”来提供综合的、集成的广告业务，以充分发挥规模运营的经济价值。虽然广告客户对这种能以多形式同时吸引目标观众的业务很感兴趣，但负责战略的执行官在创建、销售和管理统一的广告业务时遇到极大难题，因为各种传媒平台尚未实现有效的协作。各种麻烦的问题也接踵而至，例如收集跨平台观众的各种数据、制定通用财务和合同定义，以及众多销售经理就价格问题达成一致意见。因此结果令人失望：响应速度慢、错误率高、高级经理管理工作超负荷，最终导致市场收效甚微。
协作需求与实现能力之间的巨大差距是CEO必须应对的最大路障。正因为众多思想来源于外部，领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力。
创新，谁的责任？
CEO对这个问题的另外一种最常见的回答是：“没有具体哪一个人”，这也从根本上反映了相同的理念。这项职责过于重大，它不应由某个人来担负，除非这个人集各种职务于一身。某位执行官表示：“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的基本工作。”
但是，要带领企业提高创新能力变得越来越困难。由于大量变革压在企业身上，员工、涉众和董事会急切地需要见到成果。当他们看不到成果时，后果将非常严重。自从2000年以来，财富1000强公司有半数的CEO离职（2005年129位CEO易位，突破了历史纪录）。
一位CEO采用高尔夫球做类比，描述了理想情况下创新领导的做法！“我负责为球队指明场地、设定赛道，并为他们提供一个好的俱乐部。然后由队员自由决定如何最好地打球入洞。”但实际上，许多 CEO 在让员工付诸行动时遇到困难，“员工的行动看起来不得要领”。而某些员工对变革则没有责任感。
CEO本能地认识到他们需要在建立创新文化中担负主要职责，但他们并不总是确定如何实施创新。我们研究发现两个主要因素能够帮助CEO实现更大的创新突破：大学式的和面向团队的文化，但仍对个人贡献给予奖励；更经常地进行业务和技术集成。
纵观CEO的10项最大创新障碍，很明显，主要的问题来自于企业内部。文化、预算、人员和流程是人们最常提及的最重要壁垒。对于CEO来说，这是典型的“好消息，坏消息”情况，因为问题出自内部，CEO对问题具有更多的控制权，但这些壁垒使CEO所面临的挑战更加复杂。“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的重要工作”。
同样，CEO们将业务和技术集成视为创新的一部分，“就像水对海洋运输一样重要”。由于技术变革的速度和范围都是前所未有的，CEO们意识到，科技战略影响着业务的各个领域。
多数CEO认为这些进步是一种机遇。他们说科技赋予人“大胆的创意”，这是一种将物理办公室整合为虚拟办公室的方法，一种发现客户洞察力从而驱动产品和品牌扩展的方法，一种察觉被竞争对手忽略的新兴趋势的方法。
如何避免做出片面判断，一位CEO认为：“我们在一种产品的初期进入市场，在其成长期，依据我们的能力和客户需要确定技术范围。我们拥有大量技术，不知道下一刻会用到哪个技术，但我们总是尽全力涉足更多我们能够确定的相关领域。”
事实上，广泛集成者的收入增长经常是较少集成者的3倍。这与财务比较恰好吻合：广泛集成者的收入增长比其竞争者快5%。
CEO必须驱动创建创新文化所需的变革。领导创新需要坚定不移地建立面向团队的环境，同时表彰杰出的个人贡献，以及跨组织进行业务和技术集成。
总之，接受访谈的2/3的CEO表示在未来两年，他们将在公司进行根本性变革。正如所预见的，CEO们指出要实现变革必须进行深入创新，同时可以看到，创新组合至关重要，而商业模式是创新的首要目标，创新与协作、伙伴关系和技术集成有着密不可分的关系，这些正是急需改善的薄弱领域。做到这一切需要CEO必须亲自编导创新，为激励创新思想和驱动创新实施创造条件。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
