在某些公司，这种分歧反映了高层主管团队中的沟通问题。IT主管承认他们在沟通方面还有待改进——只有26%的人称他们的同行是“好的沟通者”。但更少的一般业务主管——仅13%的业务主管将IT主管描述为“好的沟通者”。我们埃森哲与客户公司合作的经验表明，对于哪些因素会推动客户行为，如何将企业绩效与IT联系起来，以及IT领导人和企业领导人应如何就重要的投资项目进行合作等问题，高层业务主管和IT主管之间往往存在沟通隔阂。这并不是说IT主管要为这些沟通问题负全部责任。
CIO们往往处境艰难，尽管IT行业和主要公司都普遍认同技术对取得成果有重要作用。CIO都应参与决策，但许多公司的管理文化仍将CIO排除在并购、新产品开发和为投资者提供财务预测等关键企业问题的讨论之外。
业务主管和IT主管之间的这种沟通隔阂可能会永久存在。更糟的是，这意味着CIO是在不完全了解整个企业的情况下工作，而企业还期望通过IT运营推动企业价值。当IT成为企业决策获利的基础时，如果不将CIO纳入讨论，不将IT融入决策过程，那么在执行过程中可能会出现问题。
赢得尊重只有当CIO真正与其他高级主管平起平坐时，公司才更有可能取得高绩效，但这样的尊重只能靠CIO们自己去赢得。并且调查表明，真正做到这点的CIO并不多。
例如，尽管大部分（56%）IT主管称过去3年中CIO的作用已经有所加大，但只有三分之一多一点（35%）的一般业务主管同意这种说法。确实，IT主管（39%）比一般业务主管（28%）更可能将IT看作是公司产品与服务的主要部分。同样， 一般业务主管（41%）比IT主管（27%）更倾向于将IT视为支持部门之一。
“尊重”方面的其它发现包括：1、在所有主管中，仅有27%~29%的一般业务经理和31%的IT主管称CIO主要关注的是企业绩效。2、仅有28%~30%的IT主管和25%的一般业务经理称CIO对企业绩效和IT运营同等关注。3、仅有11%的IT主管和一般业务经主管CIO当作企业领导者。
为提高IT取得绩效的能力，以及为高层IT团队赢得尊重和效率，我们针对这次调研中发现的问题，提出下列建议：1、每名IT主管都要以高层主管的眼光来看待业务。这意味着对这些业务的绩效动态要有更深入的了解；2、IT主管都应具备与其同级的一般业务主管同样有效的业务沟通技能。这意味着他们要定期与一般业务主管进行开诚布公的沟通；3、要想让IT的企业影响力最大化，那么每名IT主管都要成为公司文化、人才和资产方面的专家；4、IT主管永远要知道自己的位置。他们是否参与决策？他们是在赢得位置还是有失去位置的危险？
在许多公司，IT主管每天完成这些目标，坚持不懈地为自己参与决策赢得一席之地，并且帮助提高绩效。IT主管和业务主管持同样的观点、用同样的业务语言沟通，互相尊重且明确协调目标，这样的公司将持续超越竞争对手。
把IT当生意做本文的结尾，我们来分享一个成功IT主管的观点和经验。
作为宝洁公司负责IT和全球共享服务的主管，帕索里尼的任务是重塑IT在宝洁的角色，以便让IT作为企业领导而不是传统的支持部门。去年，他的这一做法取得了重大进展——包括重新定义、重新命名和重新组织了该公司的IT部门；他还合并了IT和共享服务机构，推出了重要的人力资源和IT合作计划，改变了IT和全球服务的合作方式以及它们与公司业务部门的合作方式。
当被问及“您认为对IT主管来说，定义IT在企业中的作用是否很重要”时，帕索里尼毫不犹豫地回答：“重要的不是为他人定义IT，而是为我们自己定义，然后利用这一定义去塑造我们的经营方法。简而言之，我们真正需要的是将IT作为一门生意去经营。如果你是一般业务经理，你就需要提供较高的利润和较高的市场份额。但是在IT领域，我们传统上只重视一个方面——要么是好的服务，要么是低成本，要么是质量，要么是速度。这是完全不同的方法。我们需要做的是像一般业务经理那样思考和运营。一旦我们做到这点，企业就会以不同的眼光看待我们——更多的将我们当作合作伙伴，而不是技术支持部门。这要比我们试图让他们接受我们对自己的重新定义更有效！”
帕索里尼是怎样将自己所做的IT工作商业化的呢？“我们的战略是为宝洁创造更多的价值， 因此我们信奉的是‘财务成果’。宝洁的业务经理所负责的工作一直非常明确——从创新到商业化成本等一切事宜。”帕索里尼说，“我们已经为IT服务经理制定了同样的职责。因此我们不仅在像业务领导人那样思考，而且也在像他们一样行动。这是整个企业都能够认同的东西。”
为帮助IT主管们进行转型，帕索里尼为IT专业人员制定了新的职业发展道路——不只是在口头上说需要他们拓展职业思维和技能，而是用具体的行动帮助他们改变。
“宝洁的业务经理致力于实现利润目标、市场份额和销量目标。我们则努力在IT领域用同样措施开发计划。我们追求的不是份额，而是服务水平；不是销量，而是价值创造。这种方法用数字表示，很有可测量性。我们的记分卡上都是数字。我们甚至给内部IT客户一本销售小册子。这是一种很好的身份确立工具。”帕索里尼解释说：“到年底，你可以说出和证明你是否取得了成功。我们公司有一套很管用的业务经理模式，因此IT部门也在遵循这一模式。”
（c112）
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