系统开始运行后对工程进行回顾、分析和评价：

1、完成情况评价—对照合同和总体方案，分析目标、内容与指标的完成与实现程度。分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员了解实施工作和计划目标的吻合程度、实施效果及需改进提高的内容，并从中总结一套适合甲方的实施方法。

2、工程投入核算—对工程实际投入的情况逐项核实，防止工程结算差错。

3、工程效果评价—对系统试运行和正式运行阶段取得的效果和效益进行全面、具体、实事求是的评价。

4、提出改进建议—通过分析评价，找出问题与不足，及时提出改进建议，以便甲乙双方采取有效措施改善系统功能。

5、运行维护保证—系统正式运行时，丙方协助甲方审核乙方提出的维护运行办法，并完善系统正常运行的维护措施。

按信息产业部的规定，监理的主要内容是对信息系统工程的质量、进度和投资进行监督，对项目合同和文档资料进行管理，协调有关单位间的工作关系。从信息化工程的可行性论证开始，一直到最后结束，都需要监理的参与。

因此，此项目有关各方有必要认真研究和讨论一下项目监理的内涵，监理例会的烦恼将会迎刃而解。

信息化监理突破自身的藩篱

孔令鹏 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询顾问

要想解决上述案例中监理方总监老宋所面对的困境，我认为需要深入分析两个问题：第一个问题是为什么业主方对监理方的工作不够重视，导致监理方的工作无法有效开展；第二个问题是在目前这种业主方参与不积极的情况下，采用什么样的改进措施来实现监理方的职责和项目目标？

对于第一个问题，表面上看是业主方对于信息化建设监理工作不够重视，其实隐含着的是业主方对于信息化建设项目的不重视，是对信息化建设项目的理解不够深刻，甚至是错误的。

导致这种不重视和理解不深刻的原因，我们可以从三个方面进行分析：

第一，从企业高层管理者对信息化建设的理解上来看，往往他们会误认为信息化建设项目就如同传统的土建工程建设项目，土建工程建设行业里已经有一套成熟的建设项目运作模式和操作方法，业主方只要把项目目标、项目范围，项目结算条款等项目关键要素清楚地写到建设项目合同里，然后找到监理方对建设项目实施过程进行有效的监控，业主就可以放手去做别的事情了。这种情况在传统的工程建设领域里是经常能够见到的，往往业主方并不具备任何专业上的知识，更多的是靠成熟的市场运作体系和行业标准来保障建设项目的成功。

从技术上来讲，传统的工程建设项目本身就可以看做是针对一类特殊复杂产品的制造过程管理，其核心工作内容包括材料采购、施工人员管理、施工工程进度和成本控制，实施安全和质量等等，这些工作本身不涉及到对象企业的管理控制和业务运作，因此具备一定的可复制性和可控制性，项目实施风险往往是较容易控制的，可以通过行业标准和规范项目管理来实现。

对于大型信息化建设项目来说，不论是针对业务部门的业务应用，是针对职能管理部门的管理支持，还是面向集团化企业的管理控制平台建设，不论是系统开发类项目，还是成熟套装软件的实施项目，都往往会涉及到一个企业的方方面面，包括企业的战略和发展方向、企业的组织架构和管理模式，企业的核心业务流程和业务模式，也要牵动大量的业务与管理人员，改变他们的日常工作习惯和思维模式，甚至带来大量岗位的变化和人员裁减，进而在企业内部产生较大的管理变革，这种管理变革带来的风险和不确定因素是无法用行业标准或规范化的项目管理制度来完全预见和控制的，也不可能完全交给系统实施方和项目监理方去协调解决，而是需要业主方，尤其是业主方高层管理人员的积极参与和推动。

第二，从企业信息化的现状和规律来看，大型信息化建设项目的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，企业往往严重缺乏相关项目经验和管理能力。尤其是以MRPⅡ为核心的ERP系统的实施项目更是缺少相应的管理人才和实施经验。

在多数情况下，企业的大部分管理者对于信息化建设的需求说不清楚，对于信息化建设项目的范围和重点也很模糊。因此导致其对于信息化监理工作的认识也存在一定偏差，甚至无法理解监理方的工作并与其达成一致。而像ERP这样的大型应用系统本身有着严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，更是对企业信息化建设管理者提出了较高的技术和管理能力要求，同时也增加了ERP监理工作开展的难度。

第三，从业主方曲主任的角度来看，一方面可能曲主任在这个项目上也是身不由己，曲主任有更多其他事务性工作需要处理，而信息化建设项目对他来说重要性和优先级并不是最高。一方面可能曲主任本身的管理层次不足以协调所面对的一些管理和协调工作，为了避免承担责任，曲主任往往也会采取交给实施方和监理方去处理的办法来减少自身的麻烦。